GESTION DE VALORES

Gestión de Valores:

El conocimiento de que los valores son elementos orientadores de la conducta humana se remonta a la civilización griega.¹ Son múltiples los valores que pueden requerirse de un individuo en una sociedad que busca un mundo mejor: dignidad, humanismo, solidaridad, responsabilidad, laboriosidad, honradez, honestidad, justicia…

Los valores son convicciones arraigadas que sirven como referentes a la hora de elegir entre conductas y fines. Se basan en creencias, estructuras de pensamiento desarrolladas a lo largo del aprendizaje y que sirven para explicarnos la realidad que nos rodea. Se materializan en nuestras actitudes y conductas (creencias —> valores —> conductas).²

Los valores pueden clasificarse en dos grandes grupos: finales e instrumentales. Los valores finales orientan sobre los objetivos de las organizaciones y se integran en su visión y misión. Por ejemplo, "ser la revista líder en el país" es un valor final propio de la visión de una empresa; "buscar la eficiencia" es otro valor final pero de tipo económico y propio de la misión. También son propios de la misión los valores sociales, unos generales ("mejorar la calidad de la publicación cubana en el sector de las ciencias de la información") y otros específicos ("formar mejores especialistas"). Los valores instrumentales y operativos son los que se asocian a la forma de hacer las cosas, y su función es alcanzar la visión y la misión ("profesionalidad, sentido de pertenencia...").²

Indiscutiblemente, crear valores es una tarea no sólo de tiempo sino de grandes esfuerzos. La conformación o reforzamiento de cualquier valor a nivel individual, colectivo o social no acontece por las buenas intenciones de una estrategia o porque el valor se declare en un documento oficial.

Creer, por ejemplo, en la libertad como base del desarrollo organizacional nos llevará a una predisposición a actuar en toda dirección que lleve al empleo y la búsqueda de ese valor y, en el plano conductual, a un liderazgo mucho más permisivo y a propiciar una participación democrática. Pero libertad y responsabilidad han de andar juntas; porque la libertad con irresponsabilidad conduce frecuentemente a una catástrofe en todos los planos de la vida.

Los valores son esenciales en la formación de normas o "reglas de juego", que no son otra cosa que reglas consensuadas que nos permiten anticipar la conducta de los demás, presuponer cómo van a actuar y, sobre esa base, ajustar nuestra conducta.²

En tiempos de libertad responsable, la cohesión es la base de la gobernabilidad en busca de altos objetivos. Una comunidad de valores compartidos es, a su vez, la base esencial para la búsqueda de la cohesión necesaria. Una visión y una misión, únicas y compartidas, subordinarán la acción de todos en pos de ella.

El valor, como un aspecto clave en la configuración motivacional de la personalidad, necesita de una organización de las relaciones laborales y sociales, así como de una actividad del individuo que precise su aplicación. Por eso no basta con el discurso para que el individuo o la organización comprenda en qué consiste la esencia del valor que deseamos reforzar. Se impone que uno y otra experimenten que la aplicación del valor es la mejor manera de lograr los objetivos existenciales propios y de la sociedad que se ha propuesto.

Para que un valor no se formalice en la conducta de un individuo es necesario que la presión social que se ejerza para su desarrollo en la personalidad del sujeto cobre sentido para él, porque un valor formalizado sólo hace que el individuo se comporte correctamente cuando la atmósfera que prevalece en una situación concreta es de control y de imposición. Este valor formalizado no moviliza la conducta individual y mucho menos la autodetermina. El individuo se conduce de la manera deseada porque lo vigilan o controlan.

Para lograr el reforzamiento del valor responsabilidad, por ejemplo, se debe concebir y organizar la actividad en la organización de forma que se eliminen:

• La sobreprotección. El temor a la delegación de la autoridad.
• El temor a que la tarea asignada no se realice con la calidad requerida.
• La búsqueda de culpables ajenos a los verdaderos, la distorsión o la disolución de la responsabilidad por los éxitos y fracasos.
• Admitir la inutilidad como una constante en el nivel de respuesta a los problemas.
• La existencia de modelos cerrados de actuación para la solución de las situaciones y problemas que no permiten ni estimulan la aparición de alternativas de elección para lograr los objetivos propuestos sobre la base de los valores compartidos.
• El freno a la libertad y la creatividad en la búsqueda de solución a los problemas por el temor a violar normas formales que impiden el desarrollo adecuado de la organización.
• Los estilos de acción donde falte la participación colectiva en la solución de los problemas, el convenio de conductas a seguir, la contextualización, la flexibilidad, la igualdad y la equidad, la interdependencia y el respeto en todas sus manifestaciones —respeto a la individualidad, respeto a las diferencias, respeto a la opinión y respeto a la decisión.
• La falsedad informativa y la actuación con dobleces o con ambigüedad de intenciones.

Los valores siempre rigieron y rigen el comportamiento de los individuos, las organizaciones y las sociedades. No obstante, el desarrollo de la dirección por valores (DpV), como una filosofía gerencial centrada en la persona y en su crecimiento, tanto en su dimensión racional como emocional, se perfila como teoría a finales de la década de los años 90 del pasado siglo.

La libertad, la participación, la solidaridad, la motivación, la sensibilidad, la calidez de las relaciones laborales, el apego a los preceptos morales, el compromiso, la satisfacción con la labor que se realiza son tanto o más importantes que los recursos materiales y financieros en un época donde las personas agotadas de que se les considere como máquinas buscan con intensidad “volver a ser humanos”.